Décider avec une information incomplète, ce qui est la situation normale
On attend d'en savoir assez, et l'attente coûte souvent plus que l'erreur qu'elle cherche à éviter. Un cadre simple aide à trancher.
La plupart des décisions de direction se prennent sans disposer de l'information qu'on voudrait. Ce n'est pas un défaut d'organisation : c'est la situation ordinaire, et l'ignorer produit deux comportements également coûteux — décider trop vite, ou ne pas décider.
La question à poser avant toute autre
Cette décision est-elle réversible ? C'est le critère qui devrait déterminer le temps qu'on y consacre.
Une décision réversible se prend vite : l'erreur coûte le temps de la corriger. Une décision difficilement réversible — un engagement long, un recrutement clé, un investissement lourd — justifie de chercher davantage d'information.
L'erreur la plus fréquente est de traiter les deux de la même façon : longuement pour tout, ce qui paralyse, ou vite pour tout, ce qui expose.
Le temps consacré à une décision devrait dépendre du coût de se tromper, pas de l'inconfort qu'elle provoque. Les deux sont souvent inversés.
Ce qui manque n'est pas toujours de l'information
Quand une décision traîne, il vaut la peine de vérifier ce qui bloque réellement. Trois cas très différents :
- Une information manque et peut être obtenue — dans ce cas, il faut dire laquelle et sous quel délai, sinon l'attente n'a pas de terme.
- Une information manque et ne peut pas être obtenue — l'attendre est alors une forme d'évitement.
- Rien ne manque : on hésite parce que les deux options ont des inconvénients. C'est le cas le plus fréquent et le seul où chercher plus d'information ne sert à rien.
Ce qui aide à trancher
Écrire la décision avec ce qu'on en attend et ce qui la ferait juger mauvaise. Ce document a deux effets : il oblige à formuler ce qu'on croit, et il permet de relire six mois plus tard sans réécrire l'histoire.
C'est la seule pratique de ce type que j'aie vue produire un effet durable, parce qu'elle donne un retour d'expérience réel plutôt qu'une reconstruction.
Ce que je ne conseille pas
Les matrices de décision élaborées. Elles donnent une apparence de rigueur en pondérant des critères choisis subjectivement — le résultat dépend entièrement des pondérations, qu'on ajuste jusqu'à obtenir la réponse qu'on voulait.
Autant assumer l'arbitrage directement, ce qui a le mérite de laisser visible ce sur quoi il repose.
