Déléguer ne bloque presque jamais sur la confiance

C'est le sujet sur lequel la littérature de management est la plus psychologisante et la moins utile. On y explique qu'il faut apprendre à faire confiance, ce qui ne dit rien de ce qu'il faut faire lundi matin.

Les vrais obstacles

La tâche n'est décrite nulle part. Elle existe dans la tête de celui qui la fait, avec ses cas particuliers et ses exceptions. Impossible à transmettre sans l'avoir formalisée — et la formaliser prend plus de temps que de la faire, ce qui explique qu'on ne le fasse pas.

Le critère de réussite n'est pas explicite. Celui qui délègue sait reconnaître un bon résultat sans savoir le décrire. Celui qui reçoit produit donc quelque chose de différent, et la conclusion tirée est qu'il n'y arrive pas.

La décision reste chez le délégant. On délègue l'exécution en gardant l'arbitrage, ce qui crée des allers-retours permanents. Le travail n'a pas été transféré, il a été fractionné.

Déléguer une tâche sans déléguer la décision qui va avec ne soulage personne. Ça remplace du travail par de la coordination.

Ce qui fonctionne

• Écrire la tâche pendant qu'on la fait, une fois, y compris les cas particuliers. C'est un investissement dont le retour arrive à la troisième délégation.
• Définir le critère de réussite avant, en termes vérifiables.
• Nommer explicitement le périmètre de décision : ce qui se tranche sans remonter, ce qui remonte.
• Accepter un résultat différent tant que le critère est atteint. C'est la partie difficile et c'est celle qui décide si la délégation tient.

Le calcul honnête

Déléguer coûte plus cher que faire, les premières fois. Si la tâche revient rarement, l'investissement n'est pas rentable et il est parfaitement rationnel de continuer à la faire soi-même.

La question n'est donc pas « faut-il déléguer » mais « cette tâche revient-elle assez souvent pour que la formalisation soit amortie ». Formulée ainsi, elle se tranche.