Pourquoi les récits de réussite n'apprennent presque rien

C'est la raison pour laquelle je ne cite aucune entreprise en exemple, et je préfère l'expliquer plutôt que de le laisser passer pour de la pudeur.

Le problème du survivant

On observe des entreprises qui ont réussi, on cherche ce qu'elles ont en commun, et on en tire des principes. Le défaut est mécanique : on n'observe pas celles qui ont fait la même chose et ont échoué, parce qu'elles ne sont plus là pour être étudiées.

Si un comportement est présent chez la moitié des entreprises qui réussissent et chez la moitié de celles qui échouent, il apparaîtra malgré tout comme un facteur de succès dans une étude qui ne regarde que les premières.

Pour savoir si une pratique explique un succès, il faut regarder ceux qui l'ont appliquée et ont échoué. C'est précisément ce qu'aucun récit ne contient.

La reconstruction après coup

Second problème : les décisions sont racontées avec la connaissance de leur résultat. Un pari risqué qui a payé devient de la vision ; le même, s'il avait échoué, serait devenu de l'imprudence.

Les dirigeants interrogés ne mentent pas — la mémoire réorganise spontanément les événements en récit cohérent, et personne n'y échappe.

Ce qui est un peu plus solide

• Les travaux comparant des organisations ayant réussi et échoué dans des conditions comparables.
• Les analyses portant sur un mécanisme précis plutôt que sur un facteur global de succès.
• Les retours d'échec, rares parce que personne n'a intérêt à les publier, et souvent plus instructifs.

Ce que j'en fais

Je m'en tiens à des mécanismes qu'on peut examiner directement dans sa propre organisation, et j'évite les principes tirés d'exemples célèbres. Un mécanisme se vérifie chez soi ; un exemple ne se transpose pas.

C'est moins inspirant qu'un récit de croissance, et ça a l'avantage de ne pas faire prendre pour une méthode ce qui était peut-être une conjonction favorable.